YALIN VE YALINDAN SONRASI (HEIJUNKA ve 3M)

“Neden işi kolaylaştırıp daha ilginç hale getirerek çalışanların az terlemelerini sağlamayalım ki! Toyota tarzı, başarılı sonuçlara bezdirerek değil, akıllı çalışarak ulaşmaktır. İnsanların yaratıcılığında sınır olmadığına inanan bir sistemdir.”
Taiichi OHNO

Endüstri 1.0 bedensel çalışmaya dayalıydı. Metal yaka (makine), mavi yakanın destekçisi konumdaydı. Nitelik hedefli değildi, niceliğe odaklıydı. Yüksek kaliteyi değil, “çok” üretmeyi hedefliyordu. Fire oranı, optimum stok seviyesi gibi kavramlar öncelik değildi. Önce üretip sonra satıyordu. “Çekme” ye değil “itme”ye dayanıyordu. 

Henry Ford ile başlayan kitlesel üretim sistemi  elektrik enerjisi ve iş bölümüne dayalı bir üretim modeliydi. Enerji, makine ve teçhizat, bakım ve onarım ve bunları sıraya koyan planlama üretim maliyetlerini belirgin bir şekilde artırmış, kar marjını azaltmıştı. Düşen kar marjlarını telafi etmek için  üretime yüklenildi. “Ne kadar üretebiliyorsan o kadar satabiliyorsun” şeklinde bir bakış açısı oluşmuştu. Üretim modeli, “tek işte uzmanlaşmış” bir mavi yaka istiyordu. 

Taylor, yapılan her operasyonun zamanını ölçüyor ve bu işin daha ne kadar hızlı yapabileceği konusuna kafa yoruyordu. Çalışanın daha verimli olması gerektiği konusundaki çalışmalar ERGONOMİ kavramının ortaya çıkmasını sağladı. Ama bu kavram kar marjını eriten bir başka kalem daha ortaya çıkardı: İŞÇİ SAĞLIĞI ve İŞ GÜVENLİĞİ.

Gider kalemleri arttıkça şirketler ölçek ekonomisi oluşturmak için daha da büyümeyi tercih etti. Büyüklük, yönetsel yetkinliklere yönelik ihtiyaç doğurdu. Operasyonel giderler neredeyse üretilen malın maliyeti seviyesi gelmeye başladı. Üretim adetlerinde ve ürün çeşitliliğindeki artış yönetsel (planlama, stok yönetimi ve satın alma gibi) zafiyetlerin giderilmesini gerektiriyordu. Bunun yolu da Endüstri 3.0’a geçmekti. 
Gelişen bilgisayarlı yönetim sistemleri şirketlerin yönetsel zafiyetlerinin yavaş yavaş giderilmesine yardımcı oldu. Gelişen pazar ve değişen ihtiyaçlar, kitle üretiminin sona ermesine ve bununla beraber yalın üretimin ortaya çıkmasına yol açtı. 

Bunun yansıması olarak, bilgi işlem giderleri de kara ortak olmaya başladı. Eski yöntemlerle yeni gereksinimleri karşılamak mümkün değildi. Bir adet fazla ürünü, bir adet sorunlu ürünü, boşa geçen bir saniyeyi, gerekmeyen bir birim hammaddeyi dert eden şirketler ayakta kalabildi. Toyota TPS ile  bu israfları ortadan kaldıranlar yaşayabildi. Kitlesel üretim modeli ile yola devam edenler, stok şişkinliğini ve ürün kusurlarını çözmek için çaba göstermeyenler mevcut yükleree yüksek işçilik ve enerji giderleri de eklenince yok oldular. 
Kitlesel üretimin yerini kişiye özel üretim aldı. Satıcının elindeki “pazar” alıcının eline geçti. 

Toyota bu ikilemi keşfederek Amerika’daki kitlesel üretim modelinin Japonya ekonomisinde olamayacağına ve coğrafi şartlar da ele alındığında bu tip araçların Japonya’da satılamayacağına karar verdi. İhtiyaca göre araç üretecek sistemler üzerine çalıştı. Kim 5-7 metrelik 8 silindirli araç varken 3 r 3.5 metrelik 3 silindirli araç alırdı ki? Japonlar coğrafi şartların ve kültürün insan ihtiyaçlarındaki önemini herkesten önce keşfetti ve bu değişkenleri baz alarak insanların ihtiyaçlarına göre üretimi esas alan TPS (Toyota Production System) modelini devreye soktular. 

İhtiyaca göre küçük, hafif ve yol şartlarına uygun araçlar ürettiler. Yalın üretim modelini yaşamlarının ana ekseni haline de getirdiler.  Yalın ve sade evler yaptılar ve tüm ihtiyaçlarını mevcuda göre tasarladılar. Amerikan modeli gibi 7 kilo çamaşır alan büyük hantal çamaşır makinaları yerine küçük, kompakt, ihtiyacı karşılayan ürün üreterek ülkenin tasarruf mekanizmasını çalıştırdılar. Zaten o makinalar Japon evlerine sığmazdı.

Eskiden sıra ile dizilen dikiş makinelarında yaka, kol, beden, manşet gibi parçalar ayrı ayrı dikilir ve bu makinelerin her biri için planlama çizelgesi hazırlanırdı. Hepsi alanında uzman olan bu kişilerin ürettiği parçalar montaj dikime gider ve orada birleştirilirdi. Yapılan hatalar ancak son kontrolde ortaya çıkar, bazen de bir parça beklendiği için montaja başlanamazdı. Ara stoklar kişinin ve işlem sürecinin hızına göre artar ve eksilirdi. Binlerce yaka diken kişinin ürünü bazen yanlış bedene dikilebiliyordu. Hatta ürünün oluşması için süre uzuyordu. Ama yalın üretimde hat dengeleme (Heijunka ve Kanban) sistemi olduğundan U tipi hücresel üretim alanında her bir kişi aynı anda planlanan bedenin parçalarını ürettiğinden ortaya direkt mamul çıkıyor ve ara istasyon stoku oluşmuyor ve müşteriye daha hızlı hizmet verilebiliyor.

Buradaki en iyi örnek ise Benetton firmasıdır. Benetton, artan müşteri taleplerine anında cevap verebilmek ve bir diğer sezonda değişen renkler sebebi ile atıl stok tutmamak için t-shirt üretimini beyaz olarak tasarlamış ve sadece beyaz üretmiş, pazar ihtiyacına göre son istasyonda boyayarak sevkiyata hazır hale getirmiştir. Yani kısaca tek renk iplik alarak dokuma tezgahlarında %100 verime ulaşmış ve kesimde en az fire ile ürün elde etmiştir. Sonuç: öinimum hammadde minimum ürün stoku ve aynı ürünün diğer sezonda da başka renk ile satılabilme avantajı. Tekstilde uygulanan bu devrim “Yalın Üretim”e en iyi örnektir.

Heijunka (hat dengeleme) o kadar büyük öneme sahiptir ki değişen insan ihtiyaçlarına cevap verebilmek için JIT ve Kanban ile birlikte çalışan bir sistem halini almıştır. Pazarın satıcıdan alıcıya kayması ve alıcının da görsel beyni ile hareket etmesinden dolayı sürekli değişiklik gerekmektedir. Ürün kalitesinden başka ambalajın ve hatta ismin bile çok değerli olduğu günümüzde fikir ekonomisi ön plana çıkmıştır.

Hiç dikkatinizi çekti mi, bütün cips ürünlerinin ismi “S” harfi ile bitiyor. Chietos, lay’s, Ruffels, Patos, Doritos, Pringels gibi hatta birçok fast food ismi de benzer; Mc Donalds, Arbys, Wendy’s gibi. Neden? Çünkü “S” harfi açlık hissi veriyormuş. Bana göre kızartma hissi veriyor; “cosss” der gibi. Bu değişken pazarda ve değişen insan algısında var olabilmenin tek yolu yalın üretimi yaşam tarzı haline getirmek ve hayat felsefesine dönüştürmektir. Aşırı ve gereksiz yüklerle insanları çalıştırmak maliyet artışına ve hatalara yol açtığı gibi fikir üretimine de zaman bırakmamaktadır. 

Endüstri 1.0     Beden Ekonomisi
Endüstri 2.0     Eylem Ekonomisi
Endüstri 3.0     Sistem Ekonomisi
Endüstri 4.0     Fikir Ekonomisini yarattı. 

Fikrin üretilmediği ortamlarda karmaşık sistemlerle ve karmaşık taleplerle baş edebilmek artık bu dünya düzeninde mümkün değil. Gelecekte “yalın” da tek başına işe yaramayacak eğer üzerine inşa edilen yeni fikirler, modeller ve teknolojiler olmazsa. 

“İnsanlar Toyota’ya çalışmaya değil, düşünmeye giderler.”
Taiichi OHNO

Hüseyin Gümüştekin
ErkinŞahinöz Akademi Danışmanı